Tecnología y rankings legales: una relación cada vez menos indirecta

Durante años, rankings como Chambers o The Legal 500 han sido observados principalmente desde las áreas de marketing, desarrollo de negocio y, naturalmente, desde los propios socios.

Tecnología parecía estar en otra conversación.

Un área podía estar concentrada en submissions, referencias de clientes, reputación y posicionamiento, mientras TI seguía ocupándose de infraestructura, soporte, seguridad, aplicaciones y proyectos internos.

Creo que esa separación empieza a tener cada vez menos sentido.

No porque los rankings hayan pasado a evaluar quién tiene más herramientas, más inteligencia artificial o una mayor inversión tecnológica. Tampoco porque una buena plataforma pueda reemplazar la calidad jurídica, la profundidad del equipo o la relevancia de los asuntos que maneja una firma.

Pero sí porque la tecnología empieza a influir en varias de las capacidades que los rankings ya observan y que los clientes valoran cuando hablan de una firma. Y esa relación se está haciendo más visible.

Primero, una precisión importante

No creo que una firma vaya a mejorar su posición en un ranking simplemente por tener más o mejor tecnología. Los principales directorios siguen poniendo el foco en aspectos esencialmente profesionales y de mercado.

Chambers considera, entre otros criterios, la capacidad jurídica, el servicio al cliente, la capacidad del equipo, el conocimiento comercial, la diligencia y la eficiencia. The Legal 500 utiliza su propia metodología y contempla factores como la calidad y complejidad del trabajo, la fortaleza y profundidad del equipo, las relaciones con clientes y el posicionamiento de la práctica. También incluye expresamente innovación, tecnología legal y capacidades de prestación del servicio entre los factores que pueden formar parte de su análisis.

En criterios adicionales, Legal 500 menciona incluso el compromiso con TI y su utilización para mejorar los servicios al cliente.

La tecnología, por tanto, no sustituye los fundamentos de un buen ranking, pero ya tampoco es completamente ajena a ellos.

La primera relación aparece en la experiencia del cliente

Aquí me parece que está el vínculo más evidente.

Cuando un cliente habla de una firma, rara vez separa completamente la calidad jurídica de la forma en que recibió el servicio.

Recuerda si obtuvo respuestas a tiempo, si sabía qué estaba ocurriendo con su asunto, si recibió información clara, si los documentos estaban disponibles cuando los necesitaba, si la facturación era comprensible o si tenía que perseguir constantemente al equipo para obtener una actualización.

Chambers considera dentro del servicio al cliente aspectos como capacidad de respuesta, rapidez y claridad en la comunicación.

Ninguno de esos elementos depende exclusivamente de tecnología. Pero muchos pueden ser potenciados —o perjudicados— por ella.

Una buena gestión documental puede facilitar el acceso a información. Una automatización sencilla puede reducir determinados tiempos de respuesta. Una plataforma adecuada puede facilitar el seguimiento de asuntos. Un CRM bien utilizado puede contribuir a mantener continuidad y conocimiento del cliente.

Una arquitectura deficiente puede generar exactamente lo contrario.

El cliente probablemente no dirá: “Esta firma tiene una excelente arquitectura tecnológica”.

Dirá algo bastante más relevante: “Trabajar con ellos es fácil”.

Y esa percepción sí importa.

La eficiencia empieza a formar parte de la propuesta de valor

Durante mucho tiempo, tecnología se justificó internamente por reducción de costos, productividad o continuidad operativa.

Todo eso sigue siendo importante. Pero en servicios profesionales, la eficiencia también empieza a formar parte de lo que experimenta el cliente.

Chambers contempla, dentro de sus criterios, ejemplos de eficiencia organizacional e innovación que permitan ahorrar tiempo o dinero al cliente. Legal 500 también incorpora la prestación del servicio y la tecnología dentro de los elementos que pueden formar parte de su análisis.

Aquí aparece una relación interesante.

Una firma que utiliza adecuadamente gestión documental, automatización, colaboración, analítica o inteligencia artificial puede reducir tareas administrativas, evitar duplicidades, reutilizar mejor su conocimiento o responder con mayor rapidez.

Eso, por sí solo, no significa que prestará un mejor servicio. La diferencia está en qué hace con esa eficiencia.

Si permite asignar mejor a los equipos, aumentar la calidad, reducir tiempos de respuesta o entregar mayor valor al cliente, entonces la tecnología deja de ser únicamente una mejora interna y empieza a afectar la experiencia externa. Y esa experiencia puede terminar apareciendo en referencias, entrevistas y percepción de mercado.

Tecnología también puede influir en la profundidad del equipo

Hay otro aspecto que me parece particularmente interesante. Tanto Chambers como Legal 500 consideran, con formulaciones propias, la capacidad y profundidad del equipo al analizar una práctica.

A primera vista, esto parece tener poca relación con tecnología, pero creo que sí puede tenerla.

Una firma donde una parte importante del conocimiento depende de determinadas personas tiene una capacidad distinta de aquella que ha conseguido organizar antecedentes, modelos, criterios, precedentes y experiencia para que puedan ser encontrados y reutilizados por el resto del equipo.

Esto cobra todavía mayor importancia con inteligencia artificial. La ventaja no estará solamente en darle una herramienta de IA a cada abogado, sino en conseguir que esa tecnología pueda trabajar sobre conocimiento propio, confiable, organizado y accesible, dentro de controles adecuados.

Una buena gestión del conocimiento puede ayudar a que la experiencia institucional no permanezca únicamente en la cabeza de algunos profesionales. Y eso puede contribuir a ampliar la capacidad del conjunto del equipo.

La IA puede acelerar esta relación

La inteligencia artificial puede hacer todavía más visible esta conexión. No porque los rankings vayan a premiar a quien utilice más IA. Y utilizarla sin criterio, gobierno ni controles adecuados puede generar nuevos problemas en lugar de resolverlos.

Pero cuando una firma consigue incorporar IA sobre procesos razonablemente ordenados, conocimiento propio y controles adecuados, empiezan a aparecer oportunidades de mejora en investigación, revisión documental, búsqueda de antecedentes, consistencia, tiempos de respuesta y gestión de información.

Muchas de esas capacidades pueden terminar afectando aspectos que los clientes sí perciben.

Y aquí aparece una variable adicional: las expectativas del propio cliente.

La investigación Future of Professionals 2026 de Thomson Reuters muestra que los profesionales legales internos esperan cada vez más que sus firmas externas demuestren valor habilitado por IA en eficiencia, calidad e innovación. Al mismo tiempo, existe una brecha importante entre esas expectativas y lo que muchos clientes consideran estar recibiendo actualmente.

A medida que las empresas incorporen IA y automatización en sus propias operaciones, también aumentará su capacidad para cuestionar cómo trabajan sus asesores externos y qué valor adicional están generando.

La firma que simplemente tenga acceso a las mismas herramientas que todos los demás difícilmente encontrará allí, por sí sola, una diferenciación sostenible.

La diferencia estará en cómo las integra a su forma de trabajar y, sobre todo, en qué valor consigue trasladar al cliente.

Tecnología, rankings y competitividad empiezan a acercarse

Durante mucho tiempo, tecnología fue considerada principalmente una función interna. Marketing y desarrollo de negocio miraban hacia afuera. TI miraba hacia adentro.

Esa frontera se está haciendo menos clara. Una buena gestión tecnológica puede influir en la experiencia del cliente, la eficiencia, la capacidad del equipo, la gestión del conocimiento, la innovación y la forma en que una firma responde a asuntos cada vez más complejos.

Varios de esos elementos forman parte —directa o indirectamente— de las capacidades y percepciones que los principales directorios investigan. Eso no significa que tecnología se convierta en el factor determinante de una posición. La calidad jurídica seguirá siendo central. También lo serán la relevancia de los asuntos, la fortaleza de la práctica, sus profesionales y la reputación construida en el mercado. Pero creo que veremos una relación cada vez más estrecha.

Los rankings legales probablemente seguirán sin medir “cuánta tecnología” tiene una firma.

Lo que sí observan son capacidades como calidad, servicio, profundidad del equipo, eficiencia, innovación, conocimiento comercial y percepción del mercado. Y la tecnología ya está influyendo en muchas de ellas.

Quizá por eso, más que preguntarnos cuánto puede ayudar TI a conseguir un ranking, vale la pena hacerse una pregunta distinta:

¿qué tan preparada está la gestión tecnológica de una firma para mejorar aquellas capacidades por las que sus clientes —y finalmente el mercado— la reconocen?