El nuevo rol de la dirección de TI en las firmas legales

Durante muchos años, la dirección de tecnología en una firma legal estuvo asociada principalmente a infraestructura, soporte, seguridad, aplicaciones y continuidad operativa.

Era una responsabilidad crítica, pero en el tiempo se volvió bastante delimitada.

Había que garantizar que el correo funcionara, que los documentos estuvieran disponibles, que los abogados pudieran trabajar desde cualquier lugar, que los sistemas fueran seguros y que los incidentes se resolvieran con rapidez. Todo eso sigue siendo necesario, pero ya no es suficiente.

La incorporación acelerada de inteligencia artificial, automatización, nuevas plataformas, analítica y nuevos modelos de trabajo más digitales está cambiando algo más profundo: la forma en que se produce, supervisa y entrega el trabajo profesional.

Y cuando cambia la forma de trabajar, también debe cambiar el papel de quien dirige la tecnología.

De administrar herramientas a participar en el modelo de trabajo

Durante mucho tiempo, muchas decisiones tecnológicas siguieron una secuencia relativamente simple. El negocio identificaba una necesidad, luego buscaba una solución y finalmente llamaba a tecnología para implementarla.

Ese esquema empezó a quedarse corto. Cuando las decisiones involucran inteligencia artificial, automatización, datos, identidad, seguridad, integraciones y nuevas formas de trabajo, incorporar a tecnología al final del proceso significa incorporarla demasiado tarde.

La dirección tecnológica necesita participar cuando todavía se está definiendo el problema. No para apropiarse de la decisión, sino para enriquecerla con una mirada que incluya arquitectura, seguridad, información, integración, costos, dependencia de proveedores y sostenibilidad futura.

Hoy, elegir una solución tecnológica también implica decidir dónde estarán los datos, qué permisos necesitará, cómo se integrará con el resto del entorno, qué riesgos introduce, cuánto costará cuando escale y qué tan fácil será reemplazarla si la firma cambia de dirección.

Cada vez más, seleccionar tecnología significa también seleccionar formas futuras de operar.

Antes de hablar de IA o de traer nuevas tecnologías, muchas firmas todavía tienen que resolver quién dirige realmente tecnología

Este es un punto que encuentro especialmente interesante porque no existe un único modelo.

En algunas firmas, un socio termina asumiendo el liderazgo tecnológico porque tiene interés en el tema, conoce mejor las herramientas o históricamente ha impulsado los proyectos de innovación.

En otras, la operación descansa sobre un responsable técnico muy cercano al día a día, complementado por proveedores externos para aquello que requiere mayor especialización.

También existen firmas con equipos internos relativamente grandes, muy orientados a soporte, infraestructura y atención de usuarios. Ese modelo puede dar mucha capacidad operativa y cercanía, aunque no necesariamente garantiza que exista una visión tecnológica de mediano plazo.

Otras organizaciones sí cuentan con una jefatura o gerencia formal de TI, pero a veces esa función permanece bastante alejada de las decisiones de los socios. Administra proyectos, presupuesto, soporte y proveedores, pero tiene poca participación cuando se discute crecimiento, riesgo, nuevos servicios o transformación del modelo operativo.

También están las firmas que prefieren tercerizar buena parte de la función tecnológica. Algunas lo hacen con uno o varios proveedores especializados; otras construyen modelos mixtos, manteniendo internamente determinadas capacidades y apoyándose externamente en seguridad, infraestructura, aplicaciones, soporte o dirección.

En ciertos casos, el gerente general termina asumiendo un papel relevante sobre tecnología porque tiene mayor afinidad con innovación o transformación. Y en otros, la firma decide apoyarse en una dirección tecnológica externa o fraccional para estructurar prioridades, coordinar proveedores y acompañar decisiones estratégicas sin necesidad de construir de inmediato una estructura ejecutiva propia.

Todos estos modelos pueden funcionar.

La diferencia está en si la firma ha logrado cubrir las capacidades que realmente necesita y si existe claridad sobre quién decide, quién ejecuta, quién supervisa y quién responde.

El tamaño del equipo no determina la madurez

Una firma con veinte personas en tecnología puede seguir tomando decisiones de manera fragmentada.

Y una firma con un equipo interno pequeño puede tener una arquitectura sólida, buen gobierno, proveedores bien coordinados y una hoja de ruta clara.

Por eso no creo que el debate deba reducirse a internalizar o tercerizar. La cuestión de fondo es si la organización cuenta con las capacidades adecuadas para su nivel de complejidad.

Una boutique de veinte abogados no necesita necesariamente la misma estructura que una firma regional de trescientas personas. Tampoco enfrenta la misma exposición al riesgo, volumen de información, sofisticación de procesos o capacidad de inversión.

Lo importante es que alguien mantenga una visión integrada sobre estrategia, arquitectura, seguridad, continuidad, información, aplicaciones, proveedores, inversiones, proyectos, soporte, adopción e inteligencia artificial.

Esas responsabilidades pueden distribuirse entre personas internas, consultores y proveedores externos. Lo que sí necesita existir es una lógica común que las conecte.

Tercerizar puede ser una buena decisión. Perder la visión integrada, no

La tercerización puede ser especialmente eficiente para firmas que necesitan capacidades especializadas sin desarrollar internamente equipos para cada disciplina.

Seguridad, nube, infraestructura, soporte, aplicaciones, gestión documental o proyectos específicos pueden perfectamente apoyarse en especialistas externos.

El problema aparece cuando cada proveedor opera desde su propia perspectiva y nadie conserva la visión completa.

Entonces es fácil terminar con herramientas duplicadas, decisiones de seguridad desconectadas de la arquitectura general, proyectos impulsados por urgencias, inversiones poco coordinadas o proveedores tomando decisiones que deberían responder a prioridades de la firma.

Ese riesgo también existe dentro de estructuras completamente internas.

La dificultad no depende tanto de dónde están las personas, sino de si existe una función capaz de coordinar tecnología como un todo.

La dirección de TI empieza a asumir responsabilidades distintas

Uno de los cambios más importantes es que tecnología ya no puede limitarse a mantener sistemas disponibles. También debe ayudar a diseñar capacidades.

Una organización puede tener correo, gestor documental, CRM, colaboración, herramientas de inteligencia artificial, automatización, analítica y sistemas de seguridad, pero eso no significa necesariamente que tenga un ecosistema coherente.

La dirección tecnológica tiene que entender qué capacidad quiere desarrollar la firma y cómo se conectan procesos, información, personas, controles y tecnología para conseguirla.

Esto se vuelve todavía más importante con inteligencia artificial. Si una herramienta puede analizar documentos, generar borradores, clasificar información, resumir expedientes o ejecutar determinadas tareas, la conversación deja de ser puramente tecnológica. Empieza a tocar directamente la forma en que se organiza el trabajo.

Quién realiza una primera revisión, qué tareas siguen siendo responsabilidad de un abogado junior, qué puede automatizarse, qué necesita aprobación y qué debe quedar registrado son decisiones que requieren participación de socios, áreas de práctica, administración, conocimiento, recursos humanos y tecnología.

La dirección de TI tendrá que moverse cada vez más en ese espacio compartido.

También cambia la forma de gestionar el riesgo

Hasta hace poco, buena parte de la conversación sobre IA se concentraba en la confidencialidad y en qué información podía introducirse en una determinada herramienta.

Ese riesgo sigue siendo importante, pero ya no es el único. Cuando las plataformas empiezan a conectarse con documentos, correo, sistemas internos y flujos de trabajo, también empiezan a operar con permisos, contexto y capacidad de ejecución.

Esto obliga a pensar en identidad, acceso, trazabilidad, segregación de funciones, supervisión y mecanismos de revocación. La diferencia es importante porque ya no estamos protegiendo únicamente información. También estamos gobernando qué acciones puede ejecutar la tecnología dentro de la organización.

Mantener los sistemas funcionando seguirá siendo indispensable, pero no será suficiente para demostrar valor

Las áreas de TI han medido tradicionalmente disponibilidad, incidentes, tiempos de respuesta, capacidad, costos y continuidad. Estos son indicadores necesarios, pero no permiten saber por sí solos si una inversión en inteligencia artificial, automatización o una nueva plataforma está generando impacto.

Una herramienta puede ahorrar tiempo sin modificar realmente el resultado del negocio. Puede reducir una tarea de sesenta a treinta minutos, pero si ese tiempo liberado no mejora la capacidad, la calidad, la experiencia del cliente o la rentabilidad, el beneficio puede quedarse en algo difícil de capturar.

Por eso la dirección tecnológica necesita ampliar la conversación hacia resultados.

Hay que observar si disminuyen errores, si mejora la velocidad de respuesta, si aumenta la capacidad de atención, si se reduce exposición al riesgo, si cambia la experiencia del cliente o si aparece una nueva posibilidad comercial.

Esa evolución también exige que TI se sienta cómoda hablando de negocio y no solamente de adopción o disponibilidad.

Velocidad y control tendrán que convivir

Las firmas están bajo presión como para experimentar. Cada mes aparecen nuevas plataformas y funcionalidades. Los abogados las conocen, los clientes empiezan a utilizarlas y los competidores también.

Pero una firma legal trabaja con información confidencial, datos sensibles, decisiones profesionales y riesgos reputacionales importantes. Bloquear toda experimentación no parece sostenible.

Permitir que cada equipo adopte herramientas sin criterios comunes tampoco.

La función tecnológica tendrá que ayudar a construir un espacio intermedio: suficiente libertad para aprender y suficiente control para mantener gobernabilidad.

Eso supone definir herramientas autorizadas, espacios de prueba, criterios de evaluación, mecanismos de revisión y formas claras de escalar aquello que demuestra valor.

El perfil de quien dirige tecnología también cambia

El conocimiento técnico seguirá siendo fundamental, pero cada vez tendrá menos sentido que el responsable de TI entienda únicamente infraestructura, aplicaciones o seguridad.

Necesitará comprender cómo funciona el negocio legal, cómo se originan los asuntos, dónde se genera valor, cómo se construye rentabilidad y qué restricciones tienen los socios cuando toman decisiones de inversión.

También necesitará entender procesos, porque muchas de las decisiones tecnológicas estarán ligadas directamente a cómo se ejecuta el trabajo.

Tendrá que manejar riesgo desde una perspectiva más amplia que la puramente técnica y desarrollar habilidades de gestión del cambio, porque implementar una solución es muy distinto de conseguir que una organización adopte una nueva forma de trabajar. Y, probablemente más que nunca, tendrá que desarrollar comunicación ejecutiva.

Durante años, el responsable de TI necesitaba entender tecnología para explicársela al negocio.

Ahora necesita entender suficientemente bien el negocio para ayudar a decidir qué tecnología vale la pena incorporar.

Los modelos híbridos de gestión probablemente seguirán creciendo

En muchas firmas, la evolución no llevará necesariamente a una estructura completamente interna ni completamente tercerizada. Es probable que veamos cada vez más combinaciones.

Un equipo interno puede aportar conocimiento de la cultura, cercanía con los usuarios y continuidad. Los proveedores externos pueden aportar escala y especialización. Una dirección tecnológica interna o externa puede aportar visión integrada, gobierno, arquitectura y coordinación.

La combinación puede ser muy eficiente, pero exige definición clara de roles. Cuando no existe esa claridad, el modelo híbrido puede convertirse rápidamente en una suma de proveedores, responsables internos e iniciativas sin suficiente coordinación.

Cuando sí existe, permite desarrollar capacidades sofisticadas sin necesidad de concentrarlas todas dentro de la firma.

Las firmas medianas tienen una oportunidad particular

Este debate es especialmente relevante para firmas medianas.

Muchas ya enfrentan necesidades tecnológicas comparables a organizaciones mucho más grandes: ciberseguridad, nube, trabajo remoto, gestión documental, inteligencia artificial, colaboración, continuidad e integración de aplicaciones.

Sin embargo, suelen operar con equipos más pequeños, presupuestos más acotados y una mayor dependencia de terceros. En ese contexto, construir una gran estructura interna no siempre será la respuesta más eficiente.

Un responsable interno, un equipo reducido con apoyo especializado, un comité de tecnología, una dirección externa o un esquema híbrido pueden ser alternativas perfectamente válidas. La estructura dependerá del momento de la firma. Lo importante es que la función exista.

La dirección tecnológica empieza a ser una capacidad de negocio

Durante años se habló de que TI debía ganar un lugar en la mesa de dirección. Sin embargo, desde mi experiencia, creo que estamos entrando en una etapa distinta.

La tecnología ya forma parte directa de cómo se produce el trabajo profesional, cómo se protege la información, cómo se atiende al cliente y cómo una firma puede crecer o diferenciarse.

Por eso, más que discutir si TI debe participar en la conversación estratégica, las firmas deberían asegurarse de que alguien esté ejerciendo esa función con suficiente visión, autoridad y conocimiento del negocio:

• Puede ser una persona interna.

• Puede ser una estructura compartida.

• Puede apoyarse en proveedores especializados.

• Puede incluso ejercerse externamente.

Lo relevante es que exista una dirección capaz de conectar estrategia, procesos, personas, información, riesgo y tecnología.

Ese es, probablemente, el verdadero cambio. La dirección de TI en las firmas legales está dejando de ser una función centrada únicamente en sistemas. Está convirtiéndose en una capacidad de gestión, diseño organizacional, riesgo y negocio. Y el modelo adecuado no será necesariamente el mismo para todas las firmas, pero la necesidad de dirigir bien la tecnología sí será común a todas.

Claves del nuevo rol de la dirección de TI